企业增值税一般纳税人培训

比没有培训预算更难做的培训项目是：通过培训降低企业运营成本。不过这个目标与方向，的确是贴近业务的培训项目。当然，降低成本也是企业在经济周期下行期，零和博弈的存量市场下，必备的组织能力。

对于这个问题在今天的文章中，我将从以下的五个方面分享我的看法：

（一）理解成本的构成

（二）通过培训降低本的路径与原理

（三）设计此类项目会用到哪些培训技术

（四）用培训降低成本的2个实战案例

理解成本

降低成本的核心目的是：确保公司的现金流大于公司的综合成本支出。

要实现这个目的，我们就需要了解一家公司经营的基本成本构成：

①财务成本：这个比较直观，也是老板及业务最关注的成本。

②人力成本：这是很多公司采用最为直接“降低成本”的方式。在近1年的时间，看阿里、字节跳动、腾讯及麦肯锡、亚马逊、谷歌等公司都是通过裁员来降低成本，简单粗暴。

③物资成本：这也比较容易理解，就少花钱买东西，能不买就不买。

④时间成本：在这里是需要特别注意的地方，从本质上讲，时间成本是最昂贵的成本，也是最稀缺的成本，但是很多公司忽略了时间成本的价值。

⑤空间成本：我们完成某件事情所需要的物理空间，例如：办公室、厂房、机房等。

⑥流量成本：在商业中流量成本的本质是信息交换的成本，例如我们的广告，品牌宣传都付出了巨大的流量成本。

⑦机会成本：这是关于鱼与熊掌的选择成本，你选择了鱼的鲜美，就要舍弃熊掌的美味。

⑧边际成本：如果项目失败，开发的课程基本上就讲一次，后面基本上不会再讲，如果产品开发方向发生变化，下一批大学生进来，这些课程未必有用。

⑨沉没成本：如果项目失败，所有的投资将被白白浪费。

⑩试错成本：可能的结果是，最终课程搞砸了，培训效果不好，参与项目的内训授课的积极性降低。

⑪心理成本：完成一件事情所带来的负面情绪的成本，或者是情绪价值的高与低，例如管理者的领导力不够，可能会为员工带来较大的心理成本。

当我们对成本的构成有了一定的理解之后，我们才会知道，在哪些地方减少成本，或者哪些地方容易降低成本，这就构成了用培训降低成本的基本出发点。

接下来，我们看第二部分的内容。

路径与原理

关于用培训降低成本，在这里分享五条基本的原则：

第1条原则：培训本身不能降低成本，除非直接砍掉培训，让员工通过自学的方式发展能力。

第2条原则：培训可以通过为学员输入知识与方法，让学员建立降低成本的意识，并通过使用新的知识与技术降低成本。在这里，培训的价值与意义是催化剂，即便员工通过学习真的降低了成本，这个价值也不是培训直接创造的，而是由员工创造的。

第3条原则：培训可以设计一定的运营逻辑，在学习完成一些知识后，基于721法则的基本原理，要求学员以小组或个人为单位，去真实地操盘一个以降低成本为目标的改善计划。

第4条原则：二八原则，从开支最大的部门开始推动学习项目。举个例子来说：通常培训费在一家公司的整体占比是非常低的，即便是砍掉了100%的培训，对公司整体成本的影响也是比较小，而对于科技公司人力成本应该在20%的范围内，这就是2022年大厂开始裁员的主要原因，例如：阿里去年累计裁掉1.9万人，按人均50万的年薪，这是一笔非常大的开支。

第5条原则：基于敏捷的精品主义，对某一个通用类的主题，在一个部门做试点，做成功了然后在全公司推广，做精比做全更有效。

相关技术

从培训的内容与新式的两个角度去看，有以下的四种技术，可以直接帮助企业降低显性的成本

（一）行动学习技术：

行动学习的特点是，学员要带真实的业务进入培训项目。在行动学习中，将“降低成本”作为项目中的关键目标即可。这个可以与行动学习促动师共创，完成“成本导向”的行动学习项目。

（二）敏捷复盘技术：

如果说最简单、最高效的用培训降低成本的方式，就是定期的做业务复盘，一点点地寻找业务改善的契机。敏捷复盘是一种很好的逻辑。所以，在2023年可以对全公司搞一轮敏捷复盘的项目，通过培训建立复盘文化，并以此来降低公司的综合运营成本。

（三）技术类的培训：

举个例子来说，对于制造业，精益生产及六西格玛类的项目都可以实现降本增效的作用，例如：我早年在帮美的做培训项目的时候，美的微波炉正在引入专家开展精益生产的项目。

在这个过程中，绝大多数的管理层认为厂房太小，过于拥挤导致生产效率降低，需要扩建车间，但是精益生产专家否定了这个设想，通过对制造车间及工艺的优化，最终不仅仅没有扩建厂房，在产量不变的前提下，还多出了一条5米宽的通道。这给我留下了非常深刻的印象。所以，引入技术类的培训是可以实现降低成本的培训目的。

（四）用理论体系指导高效创新：

理论指导实践。通过创新降低成本。在这里分享两个例子：很早的时候就听过比亚迪的商业案例，在创业早期王传福采用了“逆向创新”的方式，拆解研究三洋的电池生产线并加以改造，用成百上千的工人代替昂贵的机械手臂，最后仅用了100万就搭建起了生产线，不仅成功造出了镍铬电池，还将电池成本降低了30—40%。

最终比亚迪通过成本优势，在短短的5年内成为了全球第二，中国第一。其实，比亚迪的这个例子，也算是对第一性原理运用的一个“典型”。

所以，从这个角度去看，传统的培训反而太看重短期的功利，而不愿意从基础原理开始学习，其实这是一种舍本逐末的，以完成工作任务为导向的培训思维。所以，如果用培训降低成本，另外一个方式反而是，对一些底层方法论的学习与应用。

我非常建议已经付费的同学，认真看，反复看这两节课。这既是知识萃取的目标，也是我们解决绝大多数问题的思维逻辑。这两节课的内容本身给我带来了，很高的思考效率，理解这两节课的精髓，南哥坚信这些内容，一定会让你终生受益。

案例（一）

沟通培训是如何帮助企业降低成本的

跨部门沟通其实是很多公司存在的问题。显然，沟通成本是一种巨大的隐性成本。关于这个主题，我们在多年前帮助db科技集团工作做过跨区域的沟通效率的统计，具体的数据如下（数据已经做过脱敏的处理）；在db科技公司，这样的沟通情境，每天超过2000次，全年的沟通次数超过40万。

其实，这是一个巨大的成本。为了改善这问题，我们帮助db科技集团绘制了《沟通技巧全景图》，优化了多个场景的《沟通流程》并引入类似于飞书的协同工作文件，最终取得了非常好的效果，大幅度地降低了整个集团的沟通成本。

在这里稍做一个总结：

（一）意识层面：

很多人认为通用技巧的培训不重要，也从来没有意识到单纯的沟通技巧，可以做成一个体系，做成一个覆盖全公司知识型员工，且非常受欢迎的学习项目。

（二）统一思维：

多数公司在沟通技巧这一块，是非常零散地开展培训，这导致综合成本比较高。沟通类学习项目的精髓在于统一所有员工在工作场景的沟通模式，这里包括了：统一通用的思维的逻辑（演绎、归纳、发散、收敛）、统一表达的逻辑（金字塔原理）、统一聆听的逻辑、统一问答的逻辑、统一基本的商业概念、统一分析处理的原则与方法、统一情绪处理的妥善方法。

只有当一家公司建立了全景的通用思维逻辑与沟通的逻辑之后，才能大幅度地提升沟通的效率，降低沟通的成本。在这个方面，外资企业普遍做得比较好。

（三）训练层面：

沟通的技巧远远大于知，所以对于沟通基本功的训练，是需要设计非常完整的行为训练计划，而非单纯的课堂培训；而对于情商与人际的训练则是“活到老、学到老”的学问，持续的反馈与自我反思都是必要的学习策略。

通过这个案例，我特别想跟大家分享的是：不要被降低成本这一要求“唬住”，培训的本质是提升员工的能力，能力提升了之后，对于收益与成本一定都有改善。从项目设计与向上管理的角度去看，你的切入点、价值转化及培训项目设计的专业能力，决定了你所设计的学习项目是否可以契合老板的需求。

案例（二）

如何通过管理培训降低成本

在一次制造业针对一线主管的培训项目中，我们通过游戏体验的方式，让管理者深刻地意识到，“改善无止境”的极限突破，所带来的巨大的思想冲击。

在课程结束之后，我们与培训经理一同制定了课后的“改善提案”，要求每个小组利用课程所学到的方法与思想，在课程结束之后的一个月的时间做出一个改善的项目。

令我记忆深刻的是：其中有一个小组的提案非常巧妙。通过与供应商谈判协商，以回收包装配件的方式，使得某个包装材料得以重复循环利用。这样下来，每条生产线，每个月可以节省1万个包装配件，每个配件可以节省1.2元钱，而当时这家公司有10条这样的生产线。

这是一个非常巧妙的方案，几乎通过零成本的方式，一年帮公司节省了100多万的成本，100多万对于一家年营收超过10个亿的企业不算什么，但是这种持续改善与创新的意识却非常值得传承，而在这个训练营中产生了类似的40多个改善专案。

这个项目，对于培训管理者可以带来一个启发性的学习项目设计策略，而且非常简单粗暴：课堂培训+课后专题提案，以小组为单位，输出1-5个降低成本的方案。

在设计此类学习项目的时候需要注意三点：

（一）高管强势要求：这种项目必须有高管的强势要求，并且需要高管在项目开始、项目成果评审阶段，都需要积极地参与。

（二）与经营计划结合：课后的降本增效专案需要与公司整体经营计划结合。首先高层规划与经营目标高度切合的改善项目，在培训课程结束之后，每个小组从专案池中，挑选自己喜欢或者擅长的专案，这是一种较好的运营逻辑。

（三）培训的价值：在这里，培训的价值主要体现在两个方面，一方面为学员提供解决问题所需要的知识技能与工具；另外一个方面，以培训作为绩效改善的工具或者切入点，用这种方式推行组织的变革，要比强压下去的效果好。

作者：南哥nange

来源：培训经理指南

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