台州代办公司注册（3个范本）

【导语】本文根据实用程度整理了3篇优质的台州公司注册相关知识范本，便于您一一对比，找到符合自己需求的范本。以下是台州代办公司注册范本，希望您能喜欢。

【第1篇】台州代办公司注册

来源：浙江法制报

通讯员 程安致 刘晓莉

办理营业执照需要提供注册地址，但台州市路桥区一家中介机构，却在招揽生意时向客户吹嘘，可以“包办”营业执照。近日，路桥区市场监督管理局根据相关线索，成功查处一起中介机构利用虚假材料骗取登记案件，并对该中介机构处以罚款2.8万元。

该局工作人员在核查办理营业执照所需材料时，发现辖区内多家企业注册地址完全相同。根据该线索进一步核查发现，辖区内共有5个注册地址存在类似情况，共注册有20家企业，其中4家处于申报过程中。这些企业经营范围涉及新能源、装饰工程、汽车救援、管理咨询等多个领域，可能存在虚假注册嫌疑。

经实地摸排及相关产权人确认，涉案20家企业仅2家企业为合法登记经营，其余18家均未租赁相关场地和实际经营。此外，执法人员还在调查中发现，所有涉事企业的营业执照均由当地一家中介机构代办取得。经调查问询，该中介机构从房产中介机构购得相关房产证复印件，在产权人不知情的情况下，伪造上述18家企业与产权人的房屋租赁协议，为其代理注册营业执照，以此牟取利益。

根据相关法律法规，该局对涉事中介机构作出责令改正、罚款2.8万元的处罚决定。

【第2篇】台州代办注册公司

携手引领发展 合作创造共赢

面对台州地区市场，巨量引擎愿携手更多的合作伙伴，并正式启动巨量引擎台州地区独家代理招募计划。

招募类型：2023年有意服务于浙江省台州地区全行业（房地产行业除外）的独家代理商。

招募要求：要求投标公司熟悉行业广告业务特点与发展趋势，有良好的资金实力，具有地区广告客户优势资源，同时拥有一定的服务经验和专业素质。

招募需提供资料：

1、不少于900字的公司简介（包括规模、架构、团队配置）；

2、具备广告业务的营业执照原件及复印件（加盖企业公司公章）；

3、对接联系人姓名及联系方式（电话和邮箱）。

投标方式及截止日期：

将以上信息以邮件的形式发送至巨量引擎浙江分公司代理商招募小组。

邮件标题：【2023年台州地区独家代理商竞标】xxxxxxxxx（公司名称）

投递邮箱：zjqd@bytedance.com，抄送：denghongbo@bytedance.com

投标截止日期：2023年3月5日，pm18:00。

认证小组会以公平、公正为原则，对各服务供应商进行综合评定，并将结果在3个工作日内进行回复。

【第3篇】台州公司注册代办

文 | 王礼

金融与发展实验室特约研究员、金融畅销书《富国之本》作者，看懂经济专栏作家（ta已经入驻看懂app小程序，关注他可来看看懂app小程序）

林中分出两条路，我选择了人迹罕至的一条。———题记

在小微贷款、普惠金融等市场领域，以台州银行、泰隆银行和民泰银行为代表的“台州模式”早已是闻名遐迩。关于这些银行的经营策略、业务特点、资产结构以及风控模式，比如泰隆银行的“三品三表（产品、押品、人品，电表、水表、纳税申报表）” 、“两有一无（有劳动意愿、有劳动能力，无不良嗜好）”，台州银行的“三看三不看（不看报表看原始，不看抵押看技能，不看公司治理看家庭治理）”等本土经验，经由监管部门倡导、新闻媒体传播，在圈内外脍炙人口。略有不足的是，对于支撑其数十年矢志不移扎根小微的深层结构则依然探究较少，大多浅尝辄止；实际上，台州当地银行优秀的公司治理、文化基因和团队建设等才是其模式大行其道的根本所在。本文试以台州银行的模本解说之。

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一、苦心孤诣的公司治理

中国银行业发展到今天，公司治理成为了绕不过去的坎和躲不开的焦点。一方面，透过招商银行等行业标杆的发展转型历程，深刻佐证了一条行业铁律，即良好的公司治理是其实现进阶成功、资产优质的根本保障；另一方面，今年以来被接管的几家问题中小银行，他们无一例外首先溃于公司治理的大堤。而探究台州银行的成功之道，乃至“台州模式”的基本前提，首要一条就是它们良好的股权结构和公司治理。

1988年，年仅25岁的陈小军毅然辞职下海，在此之前，8年的农信社信贷员经历锻炼了其敏锐的市场嗅觉，由他一手创立的浙江黄岩路桥银座金融服务社（以下简称“银座”），就是后来名动天下的台州银行前身。创业之初，区区10万元资本金便是银座的全部家当，不言而喻，从它诞生之日起，台州银行即属于真正的“草根银行”序列，就被注入真正的、完全意义上的市场化基因，甚至包括其后对陷入困境的椒江区港口城市信用社的兼并，也是完全遵照采用市场化的运作方式进行管理。

纵观“银座”（其名称先后为：“浙江黄岩路桥银座金融服务社”、“黄岩市路桥城市信用社”、“台州市路桥城市信用社”、“台州市银座城市信用社”）的发展变迁历程，毫不讳言，在很长一段时期内，其发展速度完全称不上“快”，而更显现为稳扎稳打的策略，甚至其经营规模也赶不上其它同级别银行，但这样一种谨慎的风格正是其市场化的“扎根”过程。于此相互映衬的还有其它同业，如富国银行于1852年创立，安快银行成立于1953年，这两家业内极富盛名的银行，其最初几十年里都名不见经传，却又是潜心扎根的重要生长时期，而后大放光彩。

2001年，地方政府和监管部门为化解金融风险，规范城市信用社发展，决定以“银座”为主体组建台州市商业银行，“银座”迎来了空前的发展机遇。2002年3月，台州市商业银行正式挂牌，注册资本3亿元，政府仅参股5%，成为全国首家政府参股却不控股的城市商业银行。市场化的发展道路注定不能一帆风顺，时刻潜伏着危机与挑战。除此之外，选择市场化的竞争也意味着自觉放弃了地方政府的庇护，完全陷入了不进则退、大浪淘沙的市场角逐中。实践表明，从分割股权结构、完善公司治理到细分市场定位，市场化的产权结构使台州银行充满了民营经济活力，最终走出了一条迥异于其他城商银行的道路。

对于一家地方银行而言，政府控股无疑是锦上添花，能够直接带来两个方面的好处：一是政务资源的倾斜。特别是政府财政资金在存款方面的转移支持，在这方面，台州银行吃亏不小。由于政府没有控股不能分红，且台州银行不发放政府平台贷款，在离开台州大本营之外的其他地方，台州银行几无任何政府资金流入，即使在台州本地，政务存款也少之又少。与其他城商行政务存款三分天下有其一，甚至占比半壁江山的情况，形成鲜明对比。二是政府信用的隐性背书。很多地方性银行打出的广告是“某某（地方）人的银行”、甚至宣称是“国资控股银行”，台州银行倔强地选择了市场化的股权结构，也就意味着和政府信用划清界限，一旦出现市场动荡，就如狂风大浪中的一叶孤舟。2001年9月，台州金融市场上的一丝风吹草动激起千层浪，1天之内，致使“银座”25亿存款流失，仅剩下13亿元托底。尽管如此，台州银行历经磨难后痴心不改，义无反顾地继续选择市场化道路，董事长陈小军曾向时任中国人民银行上海分行行长吴晓灵斗胆直言：“十几年来，群众相信我们，接受我们，说明我们对他们确实有帮助，我们的服务确实适合他们的需求。这样好的城市信用社，这样好的发展机制，应该有一个存续发展的空间”。

市场化的股权结构为台州银行流畅的现代公司治理模式扫清了障碍，确保了管理层的长期稳定和管理架构的简单清晰。台州银行黄军民行长曾经是台州一家国有银行的营业部总经理，上世纪九十年代欣然下海加盟“草根银行”，饱含一腔热血与情怀，决意干出一番事业。二十多年来，他一直担任着台州银行的行长，这种极其稳定的管理架构有效维护了经营战略的可持续性，为台州银行在小微金融上的厚积薄发、矢志不移保驾护航，也是其战略定力的一大体现。

银行需要良好的外部环境。台州银行的股权结构、公司治理优势之所以能够长期保持，与台州当地开明的政治和人文生态密不可分，一如招商银行优质的公司治理脱胎于深圳这一改革开放的前沿。台州当地政府是有名的“服务型政府”，国家“放管服”改革的示范区，政府管得少，对银行经营坚持参股不控股、参与不干预的原则，不派驻高管、不摊派项目、不干预具体经营管理。不仅如此，近年来，台州着力打造全市金融服务信用信息共享平台，大力推进信用软环境建设。可以说，台州银行乃至整个台州小微模式的成功与当地政府的“有所为、有所不为”是分不开的，台州地方政府的做法值得学习借鉴。

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二、融入血液的文化基因

时至今日，有关企业文化的造势宣传常常是层出不穷，目不暇接，而与银行企业文化有关的话题也是不乏种种。每一个银行掌门人都在鼓吹文化的独特性力量，每一家银行都有一本关于文化的宝典在手。而在如今风生水起的台州银行，“知行合一”的实干理念被一如既往地贯彻始终，这种由表及里发自肺腑的文化传承，使人们能够无比真实地感受到企业文化的内在生命力，亦不断书写延续着台州银行的新辉煌。

强烈的风险意识是台州银行企业文化的核心。因为有过揽存的艰辛体验，因为有过挤兑的凶险经历，台州银行很早就树立起这样的理念：“客户在我们这里的存款，是对我们的信任，更是他们的血汗钱”，为此，他们以优秀的小企业信贷管理技术，严格的问责制，又“粘”又“缠”的清收精神，精心管理每一笔资金，在每一位员工心灵深处筑起了抵御风险的坚强防线，形成了“自觉维护信贷资产质量安全”的氛围，信贷人员的每一笔房贷就像借出自己的钱一样小心翼翼。一旦出现风险，责任人马上就会觉得在行里抬不起头、直不起腰，开会时尽量躲在角落，讲话也不敢大声，夜里也睡不安稳，感觉就像做了“小偷”。

1997年，原银座市场代办所发生了一笔10万元的逾期贷款，经过努力，收回了5.6万元，而此时借款人已经失联，代办所一直没有放弃努力，此后虽然换了3任主管，但每月打听借款人行踪始终是该客户经理的固定工作流程，1999年，他们终于找到了借款人，几经周折达成了每月归还300元的还款协议，经过12年持续不断的努力，终于在2023年全额收回贷款。台州银行正是通过这样的行动，在台州树立起“台州银行的贷款是不能拖欠”的信用观念，也将风险文化植入了每一位员工的心底。从1988年创立“银座”起，台州银行的不良贷款率始终没有超过1%，也没有动用过一分钱的政府资金化解风险。泰隆银行董事长王钧认为：从泰隆银行经验看，小微企业出风险，70～80%是道德风险和操作风险。因此，做好小微金融，队伍和文化建设尤为重要。“队伍和文化是成本最低的风控”。对此，同处一隅、同操一业的台州银行一定是深有同感的，这也一定是小微金融的文化精髓之所在。

不仅是风险文化，台州银行的服务文化、团队文化也是可圈可点。到访台州银行，一个强烈的体会是台州银行的文化表里如一，都是从历史中来，从员工中来，从实践中来。黄军民行长谈到，正是因为民营银行的品牌创立不易，正是因为过去发生过挤兑，台州银行最初的形象构建是“我们可以信赖”，用语平实直白而通透，自有一番走心的感染与力量。现在台州银行的口碑改为了“简单、方便、快捷”，与其最快3小时放款、不需要任何抵押等服务作风和效率是完全契合的。

在台州银行培训学院的醒目位置张挂着一段话：“一个严厉的上司，每天用最高的标准要求你，你认为这个上司是好人，还是坏人？”乍看之下，觉得有点违和，在台州银行呆上两天，又觉得完全搭调。在台州银行的文化谱系中，有很多这样原始、朴质的内容，而这些正是其文化理念的魅力所在，台州银行正在整理提炼自己的文化手册和价值观体系。笔者两次受邀台州之行，起因是台州银行的很多干部员工自发购买了几千册笔者所著（译）的《富国之本：全球标杆银行的得失之道》、《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》，他们认为这两本书里面浸透着银行的诸多通用文化理念，道出了他们很多“意中所有笔下所无”的东西。

笔者在振奋感念之余，也由此体悟到：在这些市场化、有灵魂的金融企业之间，尽管远隔千山万水，仍然有很多理念是相通的。尽管文化的轮廓是看不见、摸不着的，文化却又是真实不虚的，更是确凿无疑的。它是最底层的生产力和战斗力。文化凝不到一块去，人心就凝不到一块去。人心散了，队伍就不好带。真正的企业文化，不在文化手册的“云山雾罩”中，不在领导讲话的吉光片羽里，不在墙头标语的“伟光正大”上。文化是员工心智模式的长期积累养成，更是一种集体意识的心照不宣，是行为自觉的不约而同所孕育的智慧结晶。

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三、“贴地飞行”的队伍建设

在这个言必谈“颠覆”、谈金融科技浪潮的喧嚣年代，包括台州银行在内的所谓“台州模式”，其实是这些银行以非常传统的信贷人员、采用非常传统的方式趟出了一条真正堪称差异化的经营之道，进而成为了一种不盲目从流的现象级存在，本身就非常具有戏剧性。尽管近几年来台州几家银行都在加大金融科技的投入，但其经营模式整体上依然是一种“人海战术”，台州银行约1万名员工中，客户经理就达到5000多名，而概括总结这一模式成功秘诀最形象的标识是：“小微做得好，进村狗不叫”，这其中，人的因素非常重要。中国银保监会副主席祝树民总结推介“台州模式”的三大经验，其中之一就是“‘以人为本，持之以恒’，牢固树立以人才为核心竞争力的的理念，持续地吸收人才、培养人才、实用人才，建立薪火相传的人才梯队”。

首先说吸收人才，谷歌公司的人才之道归结到一点，就是“人才：招聘是你最重要的工作”，特别强调选人作为队伍建设第一环节、第一关口的重要性。与一般性的银行大规模校招方式不同的是，台州银行极少直接开展校园招聘，他们的客户经理招聘，更多得从目标市场、目标客户群，参加工作不久的“新生代”中招录。他们认为，这样的人才吸纳好处有二：第一，走出校门经过了两年社会上的摸爬滚打，已经有了初步的社会阅历，懂基本的人情世故，能够尽快入道和上手；第二，有两年左右的行业经验，具备基本的行业知识，能够帮助他们了解行业的经营特征、商业模式、风险点，以及尽快接触和获得客户。他们选人的基本要求也与一般性银行宽泛的要求不一样，要求：一方面，强调行业经验积累，要有主见、会学习、懂人情；另一方面，强调周边属地优势，要有亲和力和懂服务。而这些接地气、能施展开来的优秀人才不论是跻身营销或作业序列岗位，都会是一支战斗力强悍的精英团队。

这让人不禁想起“湘军”主帅曾国藩别具一格的募兵之道，曾国藩创立湘军，很多方面师法抗倭名将戚继光，巧合的是，台州是戚继光抗倭的主战场，戚继光的募兵之道也是，专选“黑大粗壮、皮肉坚实的乡野老实之人”，而那些“脸皮白净、行动伶俐、看见官府的人毫不畏忌”的“城市油滑之徒”一个不要。过去一些年，一些银行热衷于傍大款、垒大户和做同业，偏离了支持实体经济和民营企业的航向，近年来，这些银行高喊“回归本源、回归实体”，却发现信贷客户经理队伍严重退化、老化，普遍存在对小微贷款“不愿做、不敢做、不会做”的情况，中小银行经营转型要重起炉灶就必须重整队伍，台州银行的模式是否值得借鉴呢？

“兵民是胜利之本”。不管是台州银行还是泰隆银行，他们都非常注重人才的自主培养，视人才为宝贵的财富。为此，泰隆银行有专门的泰隆学院，台州银行则成立了台行银座金融学院，可见一斑。通过用内部选拔的讲师、自主研发的教材、针对性强的教法，以讲案例、讲故事和讲原理的生动方式，不断强化培养“文化认同、技能过关、专业胜任”的小微人才队伍，帮助他们完成一名合格银行人的自我修炼。台行银座金融学院99%的员工自主培养，能将一个没有任何银行从业经验的新员工在6个月内培养成为独立作业的小微信贷客户经理，其培训体系的系统性、针对性、实用性让人叹为观止。